Rendszeresen találkozom motivált vezetőkkel, akik mindent megtesznek, hogy motiválják a csapatot. De mégis egyszer csak elkezdik nem érteni, mi történik. Miért van az, hogy

- hiába lelkes ő, mégis visszaesett a csapatteljesítmény
- neki és a csapatnak is egyre nagyobb problémája van az idővel, kifacsartnak érzik magát
- nem érti kollégái problémáit, mert szerinte világos a dolog
- saját magából kiindulva mindent megad nekik, amik szerinte fontosak, mégsem motiváltak
- hiába "van mindig nyitva az ajtaja", kollégái mégsem beszélnek vele problémáikról

Ezekre a kérdésekre a belső miértek, a belső motivátorok megértése tud választ adni.
Ebből osztok meg most néhány tapasztalatot egy tipikusnak nevezhető esettanulmány kapcsán.

KKV vezető motivációs térképéből az alábbiak látszanak: (Az egyes motivátorok értelmezése itt.)

- Magas szinten motivált, energikus vezető
- Extrémen, a maximalizmusig fontos számára a szakértelem (Expert) , és ezt elégedetten meg is éli (9 a 10-es skálán).
- Vállalkozóként fontos neki a szabadságfok (Spirit) és az anyagiak (Builder), de bár az övé a cég, nem érzi magát eléggé szabadnak. Ennek oka, hogy nem delegálja le a feladatokat a kollégáknak, mert ő sokkal jobban és gyorsabban tudja megoldani a feladatokat a nagy szakértelmével. Irritálja, ha valami nem tökéletes. A saját legfontosabb motivátora gátolja őt a szabadságfok megélésében.
- A többi motivátor nem fontos számára, és ezekkel elégedett is, kivéve az elismerést (Star) –ahol az iparági elismerésre vágyna- és a biztonságérzetet (Defender). Ez utóbbi abból az aggódásból fakad, hogy mi van akkor, ha valaki hibázik a csapatban amikor helyette csinál valamit. Hiszen neki idő problémái vannak, mivel nem delegál a saját legfontosabb motivátora miatt
- Legkevésbé fontos számára az irányítás (Director) és a munka értelme (Searcher). Úgy gondolja, hogy az irányítás csak a szakértelem megmutatásából áll. És bár van saját víziója arról, hogy miben akar a cégével egyedülálló lenni a piacon, ezt nem publikálja a cégen belül, mivel az ő szakértelme a garancia a megvalósításra.

Nézzük, mi ennek a hatása a csapatra. Ehhez a "vezetői motivációs tükörrel" szembesítjük a vezetőt.

Ezen az ábrán összevetettem a csapat motiváció fontosságai sorrendjét és azokkal való elégedettségét a vezetőével. A vezető ránézésre magától megállapította: „Én vagyok az oka a csapat demotiváltságának”. Mert mi is látszik az ábrán és ez alapján mi derült ki a csapat térképezés során?
- A csapat demotivált, egyik motivátorát sem éli meg optimálisan elégedetten (>=8)  

- A csapatnak nagyon fontos az értelmes munka (Searcher) , a biztonságérzet (Defender), a csapathoz tartozás (Friend) és az alkotás (Creator). Ezek közül egyik sem fontos a vezetőnek, azaz „nem pedülnek egy húron”. 
- A vezető elégedett azokkal a motivátoraival, ami a csapatnak fontosak, de neki ezek nem fontosak, ezért eddig fel sem merült benne, hogy a csapatnak igen.
- Szembeszökő a szakértelem (Expert) megélésének a hiánya a csapatban. A csapattagok folyamatos rettegésben élnek, hogy mikor lesznek kirúgva, ha hibáznak. Ez egyértelműen a teljesítményük rovására megy, gyomorgörccsel látnak neki bonyolultabb vagy utolsó pillanatos feladatoknak, többet hibáznak. Félnek az ő kevesebb szakértelmük miatt és szeretnének többet tudni, de a vezetőnek nincs ideje a továbbképzésükre. Bár a vezető sosem fenyegette őket kirúgással, de nyilvánvalóan látszik és hallatszik a frusztráltsága, ha valami nem tökéletesen megy. Gyakran az derül ki utólag, hogy nem a munkatársak, hanem valaki más (saját munkája, ügyfelei, magánélet) okozta a frusztráltságát, de a munkatársak -ezt nem tudván- ilyenkor mindig megijednek.
- Érdekes az irányítással (Director) való viszony. A csapattagok nem akarnak irányítani, és az azzal járó felelősséget felvállalni, de ahogy a dolgok itt mennek, azt ők máshogy csinálnák. Viszont felelősségvállalás hiányában gyakorlatban a saját problémájukat sem akarják elmondani a „főnöknek”, mert azzal konfliktus járhatna, és attól félnek.
- Az elismerés (Star), nem fontos, „de legalább egy köszönöm” nekik is jólesne.

A csapat workshopon a vezető és csapat szembesülnek egymással, és megértik egymást. A vezetőben tudatosul, hogy a csapatagok is ugyanúgy sajátjuknak érzik a céget és gondját akarják viselni. Tehát nem kell mindent neki megoldani, mert jó kezekben vannak az ügyfelek. Leadhat a Szakértelem fontosságából, delegálhat nekik. Minden motivárral való elégedettségnövelésre közös víziót/értelmet (Searcher), képzési tervet alkotnak (Expert) és ötletelési teret adnak a csapatnak (Creator). Leszögezik, hogy alapállapot az, hogy a főnök nem a csapatra, hanem másra mérges, és szól, ha mégis a csapatra. Ezzel a csapat megszűnik félni a kirúgástól (Defender), és mer szabadabban dönteni (Spirit). Vezető rájön: „Nekem van a legszuperebb csapatom, (Friend)  „akik életben tartjátok a céget!” Csapat örül az elismerésnek bevezetik, a büszkeségtáblát, ahol büszkék lehetnek a csapatra. (Star)

1. csapda: „a vezető legyen a legjobb szakember a cégnél”

Gyakran a legjobb szakértő kolléga a vezető. De az emberek vezetése egy másik szakma. A vezető felelőssége az, hogy minden körülmények között a legtöbbet hozza ki magából és csapatából, biztosítsa saját és csapata folyamatos fejlődését,létrehozza az ezt támogató bizalmi környezetet, eltávolítsa az ezt akadályozó, visszahúzó erőket.

2. csapda: „Engem is motivál” - általánosítás

Tipikus, hogy a vezető azt gondolja, hogy mindenkinek ugyanaz fontos a munkában. Ezért vagy

- azzal próbálja meg motiválni őket, ami őt motiválná. De ez nem működik akkor, ha mint pl. a fenti esetben a vezetőnek egy közös fő motivátora sem volt a csapattal. Ritka az az eset, hogy a csapatnak és a vezetőnek is pontosan ugyanazok a legfontosabb motivátorai.
- marad a”pénz beszél” modellnél, és pénzzel akar motiválni. Na de egyrészt hogyan adjunk fizetés emelést válságban? Másrészt motivációtérképezéseinknél is azt látjuk, hogy a fizetés az esetek nagy részében nem fontos motivátor, hanem csak higiénia faktor: Azaz meg kell lenni egy olyan szinten, hogy az illető komfortosan meg tudjon belőle élni és onnantól kezdve ez nem fontos téma. De ha nincs meg az a szint, akkor viszont a hiánya demotiváló. 

3. csapda: „ ha én motivált vagyok, akkor húzom magammal a csapatot”

Gyakran ismeri fel a vezető, hogy az ő állapota igencsak kihat a csapatra, tehát saját magát motiváltan érdemes tartani. És ez valóban világosan látszik is rengeteg motiváció csapattérkép után, hogy a vezető motiváltsági szintjét csak a legritkább esetben haladja meg a csapaté, tehát a vezető az, aki energetizálni tudná a csapatot. De ez nem elég.

4. csapda: „A magánéletet a cégen kívül kell hagyni”

Az elmúlt évben folyamatos stressz, állandó változás, létbizonytalanság, bezártság-érzet, aggódás és személyes küzdelmek színtere volt életünk. A munka beköltözött otthonunkba, a magánélet hatásai pedig teljesen nyilvánvalóan megjelentek a munkában. Motivációtérképeink világossá és láthatóvá tették, hogy az ember motiváltsága, energiaszintje nemcsak a munkájától és munkahelyi körülményektől függ. Nem lehet figyelmen hagyni az emberek általános energia szintjét

A 2. Magyar Motivational Maps konferenciánkon  többek között a vezető és a csapat témáját is körbejárjuk motivációszakértőinkkel.  A konferencia teljes felvétel utólag is hozzférhető. 

Érdekel a motivációtérképező szakértővé válás!